El marketplace líder de actividades turísticas en español lleva tiempo haciendo algo que pocas compañías de su tamaño hacen bien: tomar decisiones con datos. No como promesa, sino como hábito. Y detrás de ese proceso hay una figura que lo ha vivido en primera persona desde el principio: Arturo Moreno.
Arturo llegó a Civitatis hace seis años. Empezó sentando las bases de una organización de producto que prácticamente no existía como tal, pasó por el rol de Chief Data Officer construyendo desde cero toda la cadena del dato —ingesta, transformación, gobernanza y explotación—, y acaba de asumir un nuevo reto: liderar Supply como división ejecutiva independiente. Un movimiento que, como él mismo explica, no es un cambio de título. Es un cambio de modelo.
Lo que transmite Arturo en la conversación no es el entusiasmo de quien acaba de descubrir la inteligencia artificial. Es la calma de quien lleva años ejecutando en silencio y sabe exactamente a dónde quiere llegar. Y eso, en el ecosistema del travel tech, tiene mucho valor.
InfoNegocios España (IN): Arturo, llevas seis años en Civitatis, primero como CIO, luego como CDO, y ahora asumes Supply como división ejecutiva independiente. Para quien no os conoce, ¿cómo resumirías lo que es Civitatis hoy?
Arturo Moreno (AM): Civitatis es el marketplace líder de actividades y excursiones turísticas en español. Vendemos en todos los destinos del mundo: desde una entrada de 10 euros a un pequeño museo en Sudamérica hasta un crucero de lujo de diez días por Tanzania. El espectro es enorme. Trabajamos con más de 7.000 operadores y distribuimos tanto directamente al consumidor como a través de afiliados y agencias de viaje. Es un negocio que escala, pero que tiene una complejidad operativa muy real detrás.
IN: Antes de entrar en materia, cuéntanos un poco ese recorrido interno. Seis años en una misma compañía, pasando por varios roles de C-Level. ¿Qué has construido en ese tiempo?
AM: Cuando llegué, el primer reto fue sentar las bases de una organización de producto que no funcionaba de esa forma todavía. Después me quedé con la práctica de datos: montamos el equipo desde cero, construimos todo el stack, la cadena completa del dato desde la ingesta de fuentes hasta la capa de gobernanza y explotación. Y lo más importante de eso, que es lo que siempre digo que es más valioso que el dato en sí, fue conseguir que las personas de la compañía lo usaran. Que llegaran a una reunión con sus datos. Que tomaran decisiones con ellos. Eso lleva tiempo, pero es lo que realmente cambia una organización.
IN: Para alguien que no está dentro de Civitatis, ¿qué significa en el día a día que Supply pase a ser una división independiente?
AM: Básicamente significa que la oferta pasa a liderar la conversación. Civitatis es un marketplace y, como en todo marketplace, el peso de los equipos de demanda es muy evidente. Lo que logramos con este movimiento es poner el foco en el destino, en lo que tenemos disponible para cada viajero, y hacer que eso esté en el centro de todas las decisiones. Amazon lo entendió hace mucho tiempo: sin oferta no hay negocio. Nosotros somos un marketplace turístico, y la oferta, el supply, es lo que define la experiencia del cliente antes de que haga una sola búsqueda.
IN: ¿Y dónde se nota antes ese impacto: en ventas, en conversión, en experiencia de cliente?
AM: En las tres. Pero la palanca más importante es el destino. El cambio que estamos haciendo es mirar todo a través de la lente de cada destino concreto. En vez de analizar regiones amplias o canales de distribución, lo que estamos definiendo es: para este destino, ¿tenemos lo que nuestros clientes están demandando? ¿Estamos bien de disponibilidad? ¿Nuestra oferta refleja lo que está de moda, lo que la gente está buscando en este momento? Cuando optimizas eso destino por destino, el impacto llega a ventas y conversión porque el cliente encuentra lo que estaba buscando. Y eso también es experiencia de cliente.
IN: Estamos hablando de un equipo de unas 50 personas. ¿Cómo está organizado y hacia dónde va?
AM: El equipo tiene dos grandes funciones. Una orientada al crecimiento, que es la que se pregunta qué palancas pueden hacer crecer individualmente cada destino. Y otra más operativa, que centraliza tareas rutinarias para que el equipo de growth pueda estar completamente enfocado en lo que impacta directamente en conversión y venta. Y lo que ya hemos empezado, con muy buena acogida, es convertir a ese equipo de 50 personas en practicantes diarios de automatizaciones, agentes de IA y herramientas que les quiten la fricción del día a día para que puedan dedicar su tiempo a pensar cómo hacer crecer cada destino.
IN: Pongamos un caso de uso concreto. ¿Cómo se traduce esto en algo real para el viajero?
AM: Ahora que tenemos a la vuelta de la esquina el Mundial de Fútbol 2026 creo que puede ser un muy buen ejemplo. Para las ciudades sede en Estados Unidos y México hemos trabajado en reforzar la oferta, pero no solo eso. Hemos hablado con nuestros partners de distribución, con agencias de viaje, y les hemos propuesto contenido específico: la ruta de los estadios del Mundial, itinerarios pensados para aficionados que van a visitar esas sedes. Porque sabemos que en Latinoamérica hay una cantidad enorme de argentinos, de brasileños, de mexicanos, y de uruguayos que van a viajar a EEUU. Si una agencia de Buenos Aires tiene un cliente que va a Kansas o Dallas a ver a su selección necesita saber qué puede hacer allí más allá del partido. Esa es la mentalidad: conectar la oferta con la demanda pensando en el cliente real, no en métricas abstractas.
IN: Durante seis años has liderado datos, y ahora asumes Supply como división ejecutiva. ¿Qué cambia cuando el dato deja de ser soporte y pasa a ser motor directo del inventario?
AM: Para mí lo que más cambia es la velocidad. El equipo de datos siempre ha sido una capacidad transversal que apoya a todos los equipos. Pero al unirlo con Supply lo que vamos a conseguir es acelerar los dos lados. Ya hemos construido una herramienta que consolida señales de doce fuentes diferentes —búsquedas con IA, señales de vuelo, tendencias, datos propios— y que le ofrece al equipo, de forma digerida, cuáles son las oportunidades de crecimiento y qué no está funcionando. Antes eso tardaba semanas. Ahora es parte del día a día. Y ese es el cambio real: no la tecnología en sí, sino la velocidad con la que el equipo puede actuar.
IN: ¿Qué decisiones sobre el catálogo tomáis hoy con datos que hace dos o tres años se tomaban por intuición?
AM: La detección de problemas de disponibilidad es el ejemplo más claro. En turismo de actividades, la gran mayoría de la gente viaja en temporadas muy concretas, y uno de los riesgos más serios es quedarte sin disponibilidad en los momentos de más demanda. Antes llegábamos al límite, hablábamos con el proveedor, pedíamos que creciera, y mientras tanto estábamos sin producto disponible para vender. Hoy anticipamos eso. Podemos planificar mejor, detectar dónde vamos a tener rupturas antes de que ocurran. Y en un sector donde la disponibilidad es el factor determinante para poder vender, eso es muy relevante.
IN: Trabajáis con más de 7.000 operadores. ¿Cómo cambia la conversación con ellos cuando el dato entra en juego?
AM: Cambia completamente. Podemos manifestar mucho más fácilmente la historia de crecimiento conjunto que tenemos con cada proveedor, con datos concretos, no con intangibles. Y podemos tener una conversación mucho más práctica sobre qué está funcionando y qué no, tanto en crecimiento como en calidad. De hecho, desde el mes pasado les estamos pasando el feedback de los viajeros procesado con inteligencia artificial: qué valoran muy positivamente, qué oportunidades de mejora detectamos en sus actividades. Los proveedores lo valoran enormemente. Porque escalar es complicado, y a veces hay detalles que se escapan, como una parada para comer que los clientes consideran demasiado corta. Si tienes 30 opiniones diciéndote lo mismo y no lo sabes, es un problema que podrías resolver fácilmente. Si te lo decimos, puedes gestionarlo.
IN: Dentro de un año, ¿qué tendría que haber pasado para que digas que este cambio ha merecido la pena?
AM: Que todos los destinos estén optimizados. Tenemos una definición clara de qué significa tener un destino optimizado y cuáles no lo están todavía. Y que los procesos rutinarios estén automatizados al máximo posible. Eso no es negociable. Si conseguimos esas dos cosas, el equipo puede estar completamente enfocado en hacer crecer cada destino. Y si eso ocurre, los resultados llegan solos.
IN: Última pregunta, Arturo. Si tuvieras que explicar este movimiento a alguien completamente ajeno al sector en una sola frase, ¿cómo lo contarías?
AM: Hemos decidido poner la oferta de actividades en el centro del negocio, gestionarla con datos, para poder ofrecer mejores experiencias a los viajeros. Creo que eso lo resume bastante bien.
Lo que queda después de esta conversación con Arturo Moreno no es la imagen de alguien que acaba de descubrir que los datos importan. Es la de alguien que lleva años construyendo en silencio la infraestructura para que, en el momento en que se necesite, todo funcione.
Civitatis no es una gran corporación con presupuestos infinitos. Es una compañía que ha aprendido a hacer mucho con lo que tiene, que toma decisiones con criterio y que ahora da un paso que muchos marketplaces del sector no han dado todavía: poner la oferta, el supply, en el centro de su estrategia de crecimiento.
Y detrás de ese paso hay algo que no se construye de un día para otro: cultura del dato. La de un equipo que llega a sus reuniones con números, que no toma decisiones por intuición cuando puede tomarlas con evidencia, y que está aprendiendo a usar la inteligencia artificial no como herramienta de marketing, sino como parte de su flujo de trabajo real.
Porque, como resume Arturo, "el reto nunca ha estado en la tecnología. El reto siempre ha estado en las personas".
Y ese, precisamente, es el tipo de reto que define a los que realmente cambian las reglas del juego.