Hoy les traemos una edición muy especial de The Game Changers.
El primero de ellos es por el día en el que se realizó esta entrevista, en pleno mundial de fútbol con la ex campeona del mundo jugando uno de los partidos épicos que nos dejó el mundial 2026, en el que se proclamó campeona del mundo la Selección Española por segunda vez en su historia.
El segundo es por ser la primera de una serie de entrevistas en las que participa activamente el equipo de THE GAME CHANGERS LAB y para el inicio de la serie contamos nada más y nada menos que con José Monteiro CEO de THE GAME CHANGERS LAB.
Y por último y más importante por el entrevistado, Raúl Prieto "El Zidane del Insurance Tech Español".
Hay directivos que gestionan la tecnología. Y hay otros que la entienden. Raúl Prieto es de los segundos. Como Zidane, que antes de ganar tres Champions en el banquillo las ganó en el césped: entiende el juego desde dentro y lo dirige desde arriba. Con criterio. Con elegancia. Sin ruido. Con resultados.
Hay días en que todo se tuerce y luego se da la vuelta. El 7 de julio de 2026, mientras Argentina perdía 0-2 contra Egipto en los octavos del Mundial y el mundo daba por muerta a la campeona, Raúl Prieto y José Monteiro se sentaban a hablar de tecnología. De las compañías que se quedan atrás y de las que remontan. De las organizaciones que acumulan soluciones y de las que cambian cómo trabajan. Ese día Argentina ganó 3-2 en el tiempo añadido. Y la conversación también tuvo ese sabor: la de quien sabe que los partidos no se ganan en el minuto uno.
Una conversación en entorno mundialista donde la tecnología, la estrategia, la táctica, el criterio y las personas fueron protagonistas.
José Monteiro (en adelante "JM"): ¿Estamos empezando una nueva etapa de la transformación o seguimos en el mismo ciclo de siempre?
Raúl Prieto (en adelante "RP"): Sí, creo que estamos en una etapa diferente. Durante años, la transformación se explicó en términos de adopción: migrar a la nube, digitalizar canales, incorporar datos, probar IA. Ahora la cuestión relevante ya no es qué tecnología incorporamos, sino qué somos capaces de cambiar gracias a ella. Cómo tomamos decisiones. Cómo diseñamos los procesos. Cómo organizamos el trabajo. Eso supone pasar de una transformación basada en proyectos a una basada en generación de capacidades permanentes. En Mapfre estamos en esa etapa más profunda, porque afecta al modelo operativo, a la arquitectura, a las personas y, sobre todo, a la capacidad de ejecutar y aprender. "La cuestión relevante ya no es qué tecnologÍA incorporamos, sino qué somos capaces de cambiar gracias a ella".
JM: ¿Qué están haciendo mejor las compañías que realmente están avanzando?
RP: Las compañías que avanzan no empiezan preguntándose qué pueden hacer con una tecnología, sino qué problema merece ser resuelto y qué proceso debería funcionar de otra manera. Después combinan tecnología, datos, conocimiento de negocio y diseño organizativo para reconstruir ese proceso de extremo a extremo. No confunden una buena demostración o un piloto con una transformación. También han entendido que adoptar no es desplegar una herramienta, sino lograr que las personas la utilicen de forma habitual y que cambien su forma de pensar. Eso es lo que distingue una compañía que rediseña flujos de trabajo de una que acumula herramientas.
JM: Mapfre ya no habla de pilotos. Habla de industrialización. ¿Qué cambia en la manera de entender la innovación cuando llegas a ese nivel de madurez?
RP: Cambia el criterio de éxito. Innovar es explorar una necesidad, oportunidad o incertidumbre relevante y generar, mediante experimentación y aprendizaje, la evidencia necesaria para decidir. En una etapa inicial, innovar consiste en demostrar que algo es posible. Cuando se alcanza cierta madurez, innovar significa hacer que esa solución sea fiable, escalable, segura, económicamente sostenible y utilizada de manera recurrente. La innovación deja de vivir en un laboratorio y pasa a formar parte de la operación. Ya no se gestiona una sucesión de experimentos: se gestiona un backlog de capacidades y casos de uso. Hay que decidir qué escalar, qué integrar, qué reutilizar y qué parar. Eso, créeme, es mucho más difícil que seguir lanzando pilotos.
JM: El problema de la priorización aparece en todas mis conversaciones con directivos de tecnología. Demasiadas iniciativas, dificultad real para saber cuál tiene impacto. ¿Cómo lo estáis resolviendo?
RP: Eso lo enfrentamos a principios del año pasado. Teníamos muchas iniciativas arrancando en formato piloto, tanto de inteligencia artificial como de reingeniería de procesos o automatización, entre otros ámbitos. Lo que utilizamos son tres criterios. Primero, impacto en negocio: una valoración basada en una metodología que hemos desarrollado internamente. Segundo, el efecto multiplicador: porque podemos caer en el error de encontrar el efecto “guau” para algo que luego no escala. Y tercero, viabilidad industrial: que nos apoyemos en capacidades comunes y no construyamos algo tan ad hoc que no se pueda reutilizar. Y luego hay algo igual de importante: trazar elementos comunes entre todas esas iniciativas para desarrollar capacidades transversales. Eso te permite volver a reevaluar lo que antes caía y que ahora, con las capacidades construidas, tiene sentido.
Impacto en negocio, efecto multiplicador, viabilidad industrial. Y el bucle que lo mantiene vivo. «No nos hemos inventado la rueda», aclara Raúl, «pero si el método es muy complicado, tampoco funciona».
JM: Más allá del método, ¿qué ingredientes son imprescindibles para que una transformación tenga éxito de verdad?
RP: Para mí hay tres cosas especialmente importantes. La primera es una ambición compartida entre negocio y tecnología: entender qué queremos transformar y por qué. La segunda es un modelo de responsabilidad claro, con personas capaces de tomar decisiones de extremo a extremo. Y la tercera es invertir en una base que permita escalar: arquitectura, datos, seguridad, plataformas y formas de trabajo comunes. Pero todo eso necesita capacidad de ejecución. Una transformación no avanza únicamente con visión; avanza cuando existen equipos preparados, prioridades consistentes y disciplina para convertir planes en entregas.
JM: Mapfre fue el primer IBEX 35 en publicar su manifiesto de IA. En un momento donde todo el mundo empuja a correr, ¿cómo mantenéis el equilibrio entre velocidad y responsabilidad?
RP: Responsabilidad y velocidad no son fuerzas opuestas. Cuando el gobierno, la seguridad y la privacidad se incorporan desde el diseño, reducen la incertidumbre y evitan correcciones tardías. Lo importante es aplicar una exigencia proporcional al riesgo: no todos los casos necesitan los mismos controles, pero todos necesitan responsabilidad, trazabilidad y criterios claros. Y esa es una línea roja en Mapfre: no negociamos la responsabilidad sobre el uso de los datos de nuestros clientes. Ni de los clientes, ni de los proveedores, ni de los potenciales. Nuestra visión sitúa a las personas en el centro y concibe la IA como un habilitador de sus capacidades.
JM: ¿Crees que las organizaciones competirán tanto por la tecnología que utilizan como por la confianza que sean capaces de generar alrededor de ella?
RP: Sí, especialmente en sectores como el asegurador, donde la confianza forma parte del propio producto. Los clientes no evaluarán únicamente si una compañía utiliza IA, sino si comprende sus decisiones, protege sus datos, responde cuando algo falla y mantiene una intervención humana adecuada en los momentos relevantes. Pero la confianza no se construye con declaraciones; se construye con comportamientos verificables: transparencia, seguridad, trazabilidad, explicabilidad y mecanismos de revisión. Con el tiempo, todo lo que estamos viendo de inteligencia artificial va a tender a comoditizarse. Donde queda el valor competitivo de verdad es en las personas y en esa confianza que eres capaz de generar con ellas.
JM: ¿Cómo definirías hoy el liderazgo tecnológico que necesitan las grandes organizaciones?
RP: El líder tecnológico actual tiene que ser, ante todo, un integrador. Debe conectar estrategia, negocio, arquitectura, operación, datos, seguridad y talento. Traducir posibilidades tecnológicas en decisiones empresariales y, al mismo tiempo, explicar las consecuencias tecnológicas de las decisiones de negocio. También debe gestionar tensiones: innovación y estabilidad, velocidad y calidad, autonomía y estándares, corto plazo y modernización estructural. Ya no basta con conocer la tecnología; hay que crear las condiciones para que otros puedan utilizarla con eficacia. El liderazgo tecnológico se mide menos por cuánto controla directamente y más por la capacidad que genera en toda la organización.
JM: ¿Hay alguna tendencia que creas que está generando más ruido que valor?
RP: No me gusta la narrativa de la autonomía total: la idea de que desplegar muchos agentes de IA equivale automáticamente a transformar una empresa. Los agentes son una evolución muy relevante, pero si el proceso no está bien diseñado, los datos no son fiables o las responsabilidades no están claras, podrían aparecer complejidades nuevas, no ventajas sostenibles. Lo importante es que la tecnología se integre en procesos, métricas y capacidades que puedan escalar con sentido de negocio. Desplegar no es transformar.
IN: Si pudieras incorporar una capacidad nueva a cualquier comité de dirección, ¿cuál sería?
RP: Lo llamaría pensamiento sistémico con capacidad de aprendizaje. La habilidad para entender cómo una decisión sobre cliente, operaciones, regulación, personas o tecnología afecta al conjunto, anticipar efectos de segundo orden y revisar una decisión cuando la evidencia cambia. En un entorno de transformación acelerada, no solo tenemos que decidir rápido: hay que aprender rápido y también saber renunciar. Eso exige curiosidad, pensamiento analítico, criterio tecnológico y disposición para cuestionar supuestos. Los comités de dirección se están tecnificando igual que los equipos de negocio. Y el perfil multidisciplinar es muy valioso, aquel que comparte objetivos y puede mantener cualquier conversación.
IN: Cuando miremos atrás dentro de diez años, ¿qué distinguirá a las organizaciones que realmente aprovecharon esta oportunidad?
RP: Las primeras habrán utilizado la tecnología para cambiar su modelo operativo: habrán rediseñado procesos, modernizado su arquitectura, desarrollado nuevas capacidades, preparado a sus profesionales y creado mecanismos para aprender de manera continua. Las segundas tendrán más soluciones, pero probablemente conservarán los mismos silos, decisiones y limitaciones. Pero sobre todo marcarán la diferencia las que sitúen a las personas en el centro de esa evolución, combinando cultura y estrategia. La adopción añade herramientas; la transformación cambia lo que una organización es capaz de hacer.
Muchas gracias José y Raúl, por estar hoy con nosotros en THE GAME CHANGERS aportando valor y contándonos cómo se cambia el juego.
Nos quedamos con varias cosas de esta conversación que merece la pena destacar.
La capacidad de Jose Monteiro para hacer las preguntas correctas, abrir y dar “Juego” cosa que hace excelentemente bien con el objetivo de aportar valor y generar conocimiento colectivo, que precisamente es lo que hace THE GAME CHANGERS LAB en sus eventos.
La claridad de Raúl para explicar cosas complejas sin ponerse técnico. Con esa distinción tan precisa entre adoptar y transformar, que parece obvia cuando la escuchas pero que muchas organizaciones todavía no han interiorizado. Y con la convicción de que en Mapfre no hablan de transformación como proyecto: la viven como capacidad permanente.
JOSÉ MONTEIRO
CEO de The Game Changers Lab y uno de los mejores conocedores del ecosistema tecnológico empresarial en España. Lleva años en primera fila de las conversaciones que mueven el mercado: las que ocurren antes de los titulares. Cuando Monteiro hace una pregunta, espera la respuesta real, no la de protocolo.
RAÚL PRIETO
Director de Tecnología y Head of Development and Tech Transformation de Mapfre España. CIO de Savia, la plataforma de salud digital del grupo. Raúl es uno de los responsables de la digitalización en Mapfre España, y uno de sus hitos ha sido convertir, junto con el resto del equipo implicado, la app de Mapfre en la mejor valorada del mercado, además de tener a su cargo el diseño y ejecución del plan de transformación de TI.
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