Por contraposición, la presencia de muchos competidores se asocia con muchos productos alternativos entre los que el cliente puede elegir y, por tanto, en una necesaria reducción de los márgenes para ser competitivo.
No obstante, la realidad es que raramente los mercados son monopolios puros y en entornos dinámicos, como en los que se encuentran la mayoría de las empresas, la rentabilidad depende más de su capacidad para innovar, internacionalizarse o ser eficiente.
Cercanía, competencia y rentabilidad
En este contexto, la competencia entre empresas es, de hecho, una valiosa herramienta para hacerlas más competitivas y rentables. Es más, cuanto más próximas estén físicamente de sus competidoras, mejor.
Las ventajas asociadas a que empresas que realizan las mismas actividades compartan espacio físico (clústeres empresariales) son múltiples. El análisis de este modelo se remonta a los trabajos de Alfred Marshall (1890) (ENLACE), quien puso de manifiesto cómo las concentraciones geográficas de empresas especializadas en un sector o actividad específica generaban un conocimiento de alto valor que se compartía y alimentaba por las empresas que allí se encontraban.
Clústeres famosos
El ejemplo paradigmático global de este fenómeno es Silicon Valley, con empresas de alta tecnología como Google, Oracle, Apple, Facebook, Microsoft o Netflix.
Pero también se observa en sectores más tradicionales, como los clústeres de calzado en Arnedo o Elche, en España; el distrito industrial agroalimentario de Emilia Romagna o la producción de vino en la ribera del Duero.
En el caso español o italiano esto es especialmente favorable porque a la concentración geográfica se suele sumar una proximidad cognitiva que hace más difícil trasladar el conocimiento fuera del contexto en que se desarrolla, y, en consecuencia, cobra un mayor valor para las empresas.
Esto es, las empresas, sus proveedores, clientes y otras instituciones relacionadas con el sector comparten, además de proximidad física, unos valores, cultura y tradiciones en lo que también se conoce como distrito industrial.
¿Cuáles son estas ventajas y cómo mejoran la rentabilidad las empresas?
Talento especializado
Hay claras ventajas asociadas con la atracción y retención de talento especializado. Cuanto mayor sea el número de empresas donde trabajar, más incentivos tendrán los empleados para desplazarse a la localidad, así como para desarrollar habilidades específicas de la industria que, en el caso de empresas aisladas, no podrían permitirse individualmente. También es clave la cercanía a proveedores y otros servicios especializados.
El poder de atracción del clúster o distrito industrial lleva a la presencia de un mayor número de proveedores que ven cómo pueden realizar inversiones especializadas (maquinaria, instalaciones, equipamiento, etc.) que son rentables por el gran volumen de ventas que se acumula entre las múltiples empresas clientes.
Este mismo razonamiento se aplica para explicar la existencia de centros de formación, fabricantes de piezas y componentes, empresas de capital riesgo, consultoría especializada, distribuidores o centros de investigación, entre otros.
Conocimiento específico
La alta concentración geográfica de empresas que realizan actividades relacionadas favorece el acceso al conocimiento a través de mecanismos formales (licencias, asociaciones tecnológicas, alianzas estratégicas, contratos de suministro) e informales (reuniones sociales, reuniones comerciales, movilidad entre empresas).
Aunque el acceso al conocimiento se puede obtener con independencia de la localización, el aprendizaje –sobre todo a partir del conocimiento tácito (que no se puede codificar fácilmente)– requiere de la interacción directa entre empresas y personas.
En todo caso, el espacio geográfico concentrado favorece este intercambio de experiencias a través de encuentros ocasionales entre empleados, la observación directa de lo que los rivales hacen, los rumores que se extienden localmente o los eventos locales.
Menores costes
La concentración geográfica atrae a más clientes porque reduce los costes de búsqueda y comparación. Los clientes pueden evaluar la variedad en la oferta sin salir de su área. Esto es más relevante cuando la ubicación y las empresas que rodean esa ubicación son garantía de calidad o precio, o cuando existe una gran heterogeneidad de productos, por lo que los compradores tienen información imperfecta y necesitan ver el producto.
Objeciones al modelo
No por el mero hecho de participar en estos clústeres o distritos industriales las empresas van a conseguir una mayor rentabilidad.
Son múltiples los casos de empresas que asumen el riesgo de trasladarse a un clúster o distrito industrial pero no obtienen los resultados esperados (REFERENCIA). Más bien sus costes se ven incrementados en forma de mayores precios de alquiler de espacios, mayores sueldos a pagar a los empleados o mayores problemas de desplazamiento dentro del clúster.
Aquí es clave encontrar las empresas adecuadas para relacionarse que, paradójicamente, serán aquellas que se parezcan más a la propia pero, eso sí, siendo un poco mejores en algo.
Puede surgir la tentación de buscar establecer relaciones con empresas punteras en innovación, que tengan una amplia experiencia en exportación o que tengan unos sistemas productivos altamente eficientes.
El problema es si el conocimiento que esas empresas ejemplares tienen está muy lejos del de la propia y, por más que se intente imitarlas o que se establezcan contratos de colaboración con ellas, va a ser muy difícil interiorizar cómo lo están haciendo.
A medida que se aprende de empresas similares se va desarrollando una mayor capacidad para absorber ese conocimiento valioso que está en el aire, como decía Marshall.
Precisamente por ser un entorno muy competitivo, donde el conocimiento de las empresas y otras organizaciones se superponen dinámicamente, se debe tener una gran capacidad de aprendizaje. Solo si se es capaz de asimilar ese conocimiento será provechoco situarse en ese entorno.
Isabel Diez Vial, Profesora de Organización de Empresas, UNIR - Universidad Internacional de La Rioja y Jose Antonio Belso-Martinez, Catedrático en Economía Aplicada, Universidad Miguel Hernández
Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.
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