¿Puede haber líderes sin seguidores? Alejandro Magno y Hefestión

(Santiago Iñiguez de Onzoño, IE University) Hace poco, en el transcurso de una conferencia, uno de los asistentes me preguntó por qué los expertos en gestión empresarial hablan tanto de los líderes y tan poco de los seguidores, de los cuadros medios de las organizaciones, a los que a veces se denomina subordinados, como si fueran avatares sin iniciativa.

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En opinión de quien preguntaba, la mayor parte del éxito que alcanzan las empresas se debe precisamente a esos seguidores que, con tareas aparentemente menudas y sin tanta visibilidad como los jefes, pueden sin embargo cobrar trascendencia en circunstancias inopinadas.

Héroes invisibles

La historia empresarial abunda en ejemplos de trabajadores rasos que identifican clientes claves, salvan una venta importante, identifican una oportunidad de innovación o descubren importantes mejoras. Cuando cursé mi MBA, una anécdota popular era el posicionamiento alternativo de los potitos como alimento para ancianos con merma dental, cuando el destino original del producto habían sido los bebés. Fue descubierto por un avispado comercial en una tienda de barrio, al ver comprar puré infantil a un octogenario.

Indudablemente, la experiencia muestra que las ideas surgen en lugares inesperados y que el mérito debería adjudicarse de forma dispersa.

Por eso, aunque tiene sentido conceder los laureles del éxito a quien crea una nueva empresa para generar valor económico, empleo e impacto social, en las grandes corporaciones el merecimiento es colectivo. En las empresas consolidadas sería un desatino pensar que el éxito se debe exclusiva o principalmente al CEO, aunque pueda tratarse de un consumado ejecutivo con capacidades magistrales. En una organización amplia, lo correcto sería distribuir el mérito de forma proporcional, y reconocer la aportación de los diversos miembros al beneficio.

De seguro, el éxito de una empresa no es atribuible a una persona o un solo departamento, aunque algunos se lo apropien o se consideren imprescindibles. Con el tiempo he comprendido que raramente hay personas indispensables, aunque la marcha de algunos pueda causar un trastorno temporal.

La aceptación de este mérito compartido hace conveniente manifestar regularmente el reconocimiento y agradecimiento debidos a las personas que desempeñan distintas funciones en una organización.

Además, la experiencia y la historia nos proporciona muchos ejemplos de protagonistas ocultos y héroes invisibles. Me gustaría comentar un ejemplo que considero paradigmático.

Alejandro Magno, historia y mito

Se conmemoran los diecisiete siglos de la muerte de Alejandro Magno, uno de los líderes más icónicos de la historia, que falleció en Babilonia a los 33 años, dejando tras de sí una estela de victorias militares. Sus conquistas llegaron por el sur hasta Egipto, donde una de sus principales ciudades aún lleva su nombre. Al oeste, sus incursiones alcanzaron la península indostánica (India, Pakistán, Bangladés, Sri Lanka, Maldivas, Bután y Nepal).

Uno de sus numerosos triunfos militares quedó reflejado en el célebre mosaico de la batalla de Issos, que se conserva en el Museo Arqueológico de Nápoles. La obra muestra a un acalorado Alejandro a lomos de su caballo, persiguiendo a Darío III, rey de los persas, quien, protegido por sus huestes, emprende la huida admitiendo su derrota.

La historia ha convertido a Alejandro en una referencia de liderazgo, sobre el que se ha escrito con más o menos fundamento. Como ha sucedido con otros grandes iconos históricos, donde realidad, mito y ficción se entreveran, su vida se ha convertido en una epopeya con valor pedagógico e incentiva la superación personal, con independencia de la veracidad del relato.

En estos casos importa más la construcción de un modelo inspirador, que permita construir una teoría del liderazgo, que el rigor histórico. Pasa algo semejante con las crónicas sobre las vidas de santos o con muchas biografías de empresarios: se echa en falta la expresión de algún defecto o alguna falta que revele su vulnerabilidad y les convierta en referentes más próximos e imitables.

Uno de los episodios más célebres de la vida de Alejandro es cuando somete a su caballo Bucéfalo, que le acompañaría en muchas de sus batallas, y al que deificaría tras su muerte. Siendo un niño, Alejandro reparó en que la impetuosidad del potro, que nadie se atrevía a montar, se debía al avistamiento de su propia sombra en movimiento. Para evitar ese pavor, Alejandro supo domesticarlo orientándolo hacia el sol, de manera que no viera su propio reflejo. A partir de entonces, montura y jinete se fusionaron.

Una pequeña ayuda

No obstante, difícilmente podría considerarse a Alejandro un líder hecho a sí mismo. Su padre, Filipo II de Macedonia, le dejó un imperio en ciernes y contó con el apoyo incontestado de su madre, así como de sus amigos y oficiales.

Entre sus tutores figuró Aristóteles, quien posiblemente inspiró en el joven rey el interés por la naturaleza y el conocimiento. También el respeto a la diversidad cultural, que se puede reflejar en costumbres y usos divergentes. Conforme conocía a los habitantes de ciudades conquistadas, recordaría la máxima del filósofo estagirita:

“El fuego quema tanto en Hellas como en Persia, pero las ideas de lo bueno y lo malo cambian de un lugar a otro”.

Mientras, sus excesos se pasaron por alto. Por ejemplo, el homicidio de uno de sus tenientes en presencia del resto de sus compañeros, en un arrebato propiciado por el alcohol. En otras circunstancias, este acto hubiera motivado la insurrección de sus hombres.

Amigos, buenos y leales

Leyendo las biografías de Alejandro escritas por Plutarco y por Mary Renault, una de las conclusiones más evidentes es que tuvo la fortuna de contar con buenos amigos, leales y competentes.

Especialmente, Hefestión, sobre cuya relación se ha especulado en diversos sentidos: lectores de Homero desde la infancia, Plutarco narra cómo, al visitar Troya, Alejandro depositó una corona en la tumba de Aquiles y Hefestión otra en la de Patroclo.

La relevancia de Hefestión en el grupo, su excelente desempeño en múltiples misiones, algunas complicadas y decisivas, pueden hacer pensar si Alejandro hubiera tenido éxito en el caso de que aquél no hubiera existido. Renault llega a afirmar que Hefestión “es uno de los personajes más infravalorados de la historia”.

De acuerdo con las crónicas, Hefestión no falló en ninguno de los encargos que recibió de Alejandro, lo que le granjeó las envidias de muchos de sus colegas. Además, tenía un porte más majestuoso que Alejandro, como refleja el episodio en el que, tras la derrota de Issos, la reina madre del imperio persa se postró ante Hefestión creyendo que era el rey.

Hefestión falleció tempranamente, a los 32 años, al parecer de unas fiebres tifoideas contraídas durante la celebración de unos juegos olímpicos. La desolación de Alejandro fue inmensa, se encerró durante varias semanas, se cortó el pelo como lo hiciera Aquiles a la muerte de Patroclo y deifico a Hefestión. El túmulo donde se incineró su cadáver debió ser uno de los monumentos más espectaculares de la época.

Posiblemente el caso de Hefestión es sólo uno de la gran mayoría en la que el éxito de las hazañas militares, profesionales o empresariales son atribuidas a una sola persona cuando el mérito debería recaer también, o principalmente, en otras.

Agradecimiento y humildad

Como presidente de una universidad, cuando alguien intenta personificar en mí los logros de mi institución intento aclarar que, en realidad, se trata de un trabajo en equipo (aunque reconozco que en ocasiones parece una modestia fingida). ¿Qué podemos hacer entonces para contribuir realmente a la distribución de ese mérito en un grupo más amplio de personas, el colectivo de una organización? A continuación sugiero una serie de iniciativas:

  • Reconocer y agradecer con frecuencia, no solo en privado sino también en público, el mérito de las personas que trabajan con nosotros. Y, si es posible, por escrito, porque los comunicados y posts permanecen por más tiempo que las palabras. El elogio de los demás manifiesta generosidad y magnanimidad, grandeza de corazón y nobleza de ánimo. Suelo animar a mis colegas a no ser roñosos en los agradecimientos.

  • Evitar apropiarse de los méritos de otros colegas. Esta es una tentación que refleja inseguridad, y también urgencia por alcanzar éxitos, lo que normalmente genera desconfianza e incluso puede conducir al descarrilamiento. Seguro que conoce en su organización algunos casos de trepas que no reparan en autopromocionarse a costa de las ideas o del trabajo de los demás. También se habrá dado cuenta de las risas que genera su comportamiento en los corrillos y comentarios informales. Arrogarse los méritos ajenos es un defecto que permanece en la memoria de los colegas y que es difícil sacudirse, de forma que oscurece las posibilidades de liderazgo.

  • Cultivar la humildad, la modestia profesional, no en público sino en privado, repitiéndonos que muchos de los logros que alcanzamos profesionalmente, o que consigue nuestra empresa, son resultado de un esfuerzo colectivo.

Con frecuencia, los libros de memorias incurren en la hipérbole y algunos episodios corrientes se convierten en gestas. Una de las primeras referencias históricas de la amplificación autobiográfica es el caso de otro gigante de la historia, Julio César y sus Comentarios a la guerra de las Galias, que narra en tercera persona sus éxitos militares en la región, exaltando sus virtudes como estratega y líder.

Conocedor del impacto que sus Comentarios podrían tener en Roma, metrópolis y centro de poder, César hizo llegar los capítulos de la obra a sus conciudadanos episódicamente, un anticipo de las crónicas periodísticas que engrandecieron su figura y allanaron el camino a su posición como dictador.

También conocemos el desgraciado final de su vida, apuñalado por un grupo de senadores, entre los que se encontraba uno de sus protegidos, y la sorpresa que Shakespeare pone en sus palabras: “¿También tú, Bruto?”.


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Santiago Iñiguez de Onzoño, Presidente IE University, IE University

Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.

The Conversation

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